# One to One

Moment d'échange privilégié entre le manager et le collaborateur :
Indispensable au management d'équipe

## À quoi sert le rituel ?

- Temps de management effectif et régulier
- Temps d'écoute : tous types de sujets (pro / perso)
- Relai d'information : montante et descendante
- Expliciter les feedback
- Faire progresser le collaborateur sur une trajectoire qui va du cadrage initial jusqu'à la délégation complète (voir section dédiée)
- Détecter les signaux faibles le plus en amont possible

## Ce que ça apporte

- Être proactif plutôt que réactif
- Accorder un temps de management équitable à chacun de tes collaborateurs. Fais le calcul : 30 minutes par semaine, c'est 3 jours par an passés ensemble. Peu au regard d'une année de travail, mais suffisant pour vraiment connaître quelqu'un, le faire progresser et détecter ce qui ne va pas. En-dessous, on ne manage plus, on encadre.
- Centraliser les demandes collaborateur → manager au moment du OneToOne → moins de perturbations dans la semaine

## Qui ?

- Manager ou relai management
- Collaborateur

## Quand ?

- Hebdomadaire / heure fixe
- Modifiable ponctuellement

## Comment ?

**Préparation (les deux parties)**
- Côté manager : 5' de préparation (relecture de tes notes, préparation des feedback, suivi des actions).
- Côté collaborateur : prépare tes sujets en amont. Le format est libre (notes personnelles, mémo, tête) — ce qui compte est d'arriver avec de la matière, pas de produire un document.
- Au fil de la semaine, note les sujets qui te viennent et qui ne nécessitent pas une interruption immédiate : tu les aborderas au prochain 1:1. C'est le mécanisme qui fait du 1:1 un point de centralisation et qui protège la concentration des deux côtés.

**Déroulé**
- 0 à 30' d'écoute active du collaborateur (tous types de sujets) — cette phase lui appartient
- S'il reste du temps : **feedback du manager (ou relai), positif ou correctif** (voir ci-dessous)
- S'il reste du temps : projection sur l'avenir (formation, suivi des actions, etc.)
- 1' de prise de notes par le manager (trace personnelle pour préparer le prochain 1:1 — pas une remontée hiérarchique)

- En visio ou en présentiel

### Le temps du feedback

Un bon feedback est **factuel, spécifique et actionnable**. Il porte sur un comportement observable, pas sur une personne ou une intention supposée. Il est donné au plus près de l'événement — attendre le 1:1 pour un feedback urgent est déjà trop tard ; le 1:1 sert à consolider, pas à accumuler.

La structure de base tient en trois temps :
1. **Le fait** — ce qui s'est passé, de manière observable (« Mardi, en réunion client, tu as interrompu Sophie trois fois en dix minutes »).
2. **L'impact** — ce que ça a produit, pour toi, l'équipe ou le projet (« J'ai vu qu'elle a décroché ensuite et n'a plus pris la parole »).
3. **L'attendu ou la reconnaissance** — ce que tu aimerais la prochaine fois, ou ce que tu veux voir se reproduire (« La prochaine fois, laisse-la terminer avant de réagir »).

**Feedback positif — exemples**
- « Dans la revue de code de lundi, tu as pris le temps d'expliquer en détail pourquoi tu refusais la PR de Marc. Il m'a dit après qu'il avait compris quelque chose qu'il traînait depuis des mois. Continue à prendre ce temps-là, c'est ce qui fait monter l'équipe. »
- « Vendredi, pendant l'incident prod, tu as pris la main sans attendre qu'on te le demande et tu as communiqué clairement toutes les 15 minutes. Ça a rassuré tout le monde, moi y compris. »

**Feedback correctif — exemples**
- « Sur les deux derniers tickets, tu as livré sans tester. En me connectant à l'application, je suis tombé directement sur une erreur — un client aurait pu la voir avant nous. J'ai besoin que les tests soient systématiques, même sur les petits correctifs. Qu'est-ce qui t'a bloqué ? »
- « Lors du point équipe de mardi, tu as coupé Marcel deux fois avant qu'il finisse ses phrases. Je sais que tu n'étais pas d'accord, mais il a arrêté d'essayer d'expliquer son idée. La prochaine fois, note ton objection et attends qu'il ait terminé. »

**Quatre pièges classiques**
- **Le feedback-accusation** : centrer le feedback sur ce que l'autre a fait de mal plutôt que sur l'impact que ça a produit. « Tu as encore livré sans tester » → c'est un reproche. « Quand je tombe sur une erreur en me connectant, je m'inquiète pour ce qu'un client pourrait voir » → c'est un feedback. La différence est minime en apparence mais radicale à la réception : l'accusation met l'autre en position défensive, l'impact ouvre une conversation. Règle simple : si ta phrase commence par « tu », vérifie qu'elle est rapidement suivie d'un « et du coup je / l'équipe / le client… ».
- **Le feedback-sandwich** (positif / correctif / positif) : il dilue le message correctif et rend le positif suspect. Donne le positif quand il est mérité, le correctif quand il est nécessaire, séparément.
- **Le feedback abstrait** : « tu manques de rigueur », « tu n'es pas assez proactif ». Sans fait ni impact, c'est un jugement, pas un feedback. Inutilisable pour progresser.
- **Le feedback accumulé** : garder trois reproches pour le 1:1 au lieu de les dire sur le moment. Au bout de trois semaines, c'est un procès, plus un feedback.


### Une trajectoire, pas un rituel figé

Le contenu d'un 1:1 évolue avec la maturité du collaborateur sur son périmètre. Le manager ajuste sa posture en conséquence — coacher quelqu'un qui est prêt à être délégué est infantilisant ; déléguer à quelqu'un qu'il faut encore coacher est dangereux.

**1. Cadrer** — le collaborateur est nouveau (poste, mission, équipe).
- *Objet du 1:1* : poser les attentes, expliquer le "comment on fait ici", vérifier que les bases sont comprises, sécuriser l'intégration.
- *Posture manager* : donner du contexte, expliciter, répondre aux questions. Tu parles beaucoup.

**2. Coacher** — les bases sont là, les compétences se construisent.
- *Objet du 1:1* : faire progresser sur des compétences cibles, donner du feedback fréquent, débloquer, reconnaître les avancées.
- *Posture manager* : poser des questions plutôt que donner des réponses. Tu guides sans faire à la place.

**3. Soutenir** — le collaborateur est autonome sur son périmètre.
- *Objet du 1:1* : challenger ses décisions, arbitrer les sujets transverses, préparer les évolutions, partager le contexte qui dépasse son périmètre.
- *Posture manager* : écouter plus que guider. Tu es un sparring partner.

**4. Déléguer** — le collaborateur décide seul.
- *Objet du 1:1* : partage de contexte stratégique, alignement, développement de carrière, signaux faibles sur l'équipe.
- *Posture manager* : ne plus valider, informer et s'informer. L'échange se fait entre pairs.

**Signaux de transition.** On passe au stade suivant quand le collaborateur anticipe ce que tu allais dire, quand il apporte des solutions plutôt que des problèmes, et quand tu te surprends à apprendre quelque chose que tu ne savais pas.

**Quelques règles pour manier cette trajectoire :**
- La progression n'est pas monotone. Un changement de mission, une réorganisation ou une nouvelle techno peut faire régresser d'un stade temporairement — c'est normal, il faut le nommer.
- Un collaborateur peut être au stade 4 sur un sujet et au stade 2 sur un autre. La délégation n'est pas un statut binaire, c'est une carte.
- **Un 1:1 réussi est celui qui, sur la durée, rend progressivement le suivant moins nécessaire opérationnellement.** C'est ton meilleur indicateur que la délégation avance.

### Confidentialité

Ce qui se dit en 1:1 reste entre le manager et le collaborateur. Le manager ne remonte rien sans accord explicite, sauf situation engageant la sécurité ou l'intégrité d'une personne. Cette règle est la condition pour que le rituel produise de vrais signaux, et pas une version déguisée du reporting projet.

### Pour le collaborateur

- Ce temps t'appartient. Tu peux y amener ce que tu veux : avancées, difficultés, irritations, questions de carrière, sujets perso qui impactent le travail.
- Viens avec de la matière, même légère. Un 1:1 sans sujet n'est pas une perte de temps, mais préparer aide à ne pas passer à côté de l'essentiel.
- Tu peux demander un feedback explicitement si tu en manques. Tu peux aussi en donner à ton manager.
- Si un sujet est sensible, nomme-le comme tel en début d'échange pour qu'il soit traité avec le soin nécessaire.

### Points d'attention

- Évite les éléments de perturbation (téléphone, mails, notifications, chef de projet qui parle fort, etc.)
- Laisse place à l'écoute sans contrôle ni intervention pendant la première phase dédiée au collaborateur

- La seule raison d'annuler un OneToOne est que l'une des parties est en congés
- Le OneToOne n'est pas un outil de reporting projet

### Ressources complémentaires

- Un résumé ici : [Le meilleur OUTIL de MANAGEMENT - 1 to 1 - YouTube](https://www.youtube.com/watch?v=9a7I8uvgRu8&feature=youtu.be)
- Un complément ici : [1 to 1 - 10 Pièges à éviter pour les MANAGERS](https://www.facebook.com/outilsdumanager/videos/813999565740992/)

## Phrases de relance

> **Comment les utiliser.** Pioche 2-3 questions par 1:1, pas plus — une fiche de relances n'est pas un questionnaire. Varie d'une semaine à l'autre pour éviter que le collaborateur prépare des réponses automatiques. Écoute la réponse plus que tu ne prépares la suivante. Les meilleures questions sont celles qui surprennent le collaborateur et qui lui demandent un vrai effort pour répondre.

### 1. Activité et résultats

Pour ouvrir, mais en évitant le « comment ça va » qui produit « ça va ».

- Qu'est-ce qui a le plus avancé cette semaine, et pourquoi ?
- Qu'est-ce dont tu es le plus fier depuis notre dernier 1:1 ?
- Si tu devais recommencer ta semaine, qu'est-ce que tu ferais différemment ?
- Quelles sont tes deux priorités pour la semaine qui vient ? Et ce que tu vas explicitement mettre de côté ?

### 2. Obstacles et soutien

Pour faire émerger ce qui bloque avant que ça ne devienne un problème.

- Qu'est-ce qui t'a ralenti ou frustré cette semaine ?
- Qu'est-ce qui, si je le débloquais aujourd'hui, changerait le plus ta semaine ?
- Sur quoi passes-tu du temps que tu ne devrais pas avoir à faire ?
- Y a-t-il une décision qui t'attend et que tu n'arrives pas à prendre ? De quoi aurais-tu besoin pour la prendre ?
- Qu'est-ce que tu voudrais que je sache et que je ne sais probablement pas ?

### 3. Progression et carrière

Particulièrement central aux stades *Coacher* et *Soutenir* de la trajectoire.

- Sur quelle compétence as-tu l'impression de progresser en ce moment ? Et sur quelle autre tu aimerais progresser ?
- Qu'est-ce que tu as appris cette semaine, même de petit ?
- Quand t'es-tu senti à l'aise ou au contraire hors de ta zone de confort récemment ?
- Où te vois-tu dans un an ? Qu'est-ce qui devrait se passer pour y arriver ?
- Y a-t-il un sujet, un projet ou une responsabilité que tu aimerais prendre et que tu n'as pas ?

### 4. Climat et signaux faibles

Pour détecter tôt ce qui ne se dit pas spontanément.

- Comment te sens-tu dans l'équipe en ce moment ?
- Y a-t-il quelque chose dont on ne parle pas assez, toi et moi ou dans l'équipe ?
- Qu'est-ce qui te pèse ou t'agace en ce moment, même si ça peut sembler mineur ?
- Comment est ta charge ? Soutenable sur trois mois ?
- Si tu devais partir de 6TM demain, quelle serait la raison la plus probable ?

### 5. Feedback ascendant

Les questions que tu poses sur toi-même. Marqueur fort de maturité de la relation — essentielles aux stades *Soutenir* et *Déléguer*. N'attends pas de réponse honnête dès les premières fois : c'est la répétition qui crée la confiance.

- Qu'est-ce que je devrais faire différemment pour mieux t'aider à avancer ?
- Y a-t-il quelque chose que je fais et qui te gêne, ou que j'ai arrêté de faire et qui te manque ?
- Sur quoi est-ce que je ne suis pas assez clair ?
- Qu'est-ce que tu aimerais que je délègue et que je garde encore ?
- Si tu étais à ma place, qu'est-ce que tu changerais en priorité dans l'équipe ?

### Les questions à éviter

Elles ferment la porte au lieu de l'ouvrir, parce qu'elles appellent une réponse binaire et polie.

- « Tout va bien ? » → produit toujours « oui ».
- « Pas de problème ? » → formule la réponse attendue dans la question.
- « Rien à signaler ? » → suggère que la norme est de ne rien avoir à dire.
- « T'as besoin de quelque chose ? » → trop vague pour qu'on sache par où commencer.

Remplace-les par une question ouverte qui demande un effort : « Qu'est-ce qui… », « Comment… », « Si tu… ».